美國建築師Frank O. Gehry法蘭克·蓋瑞如何成功管理大型專案？
當西班牙畢爾巴市的古根漢美術館（Guggenheim Museum）於1997年開放時，評論家們稱讚法蘭克·蓋瑞（Frank O. Gehry）的傑作是20世紀的建築奇蹟之一。比斯開省政府雄心勃勃地預測，每年會有50萬人長途跋涉到畢爾巴參觀這家美術館。僅在頭三年裡，前來參觀的人數就達400萬。在城市規劃和經濟發展領域，「畢爾巴效應（Bilbao effect）」一詞被創造出來，用以描述壯觀程度足以讓社區、城市和地區改頭換面的建築。
但不太為人所知的是，畢爾巴古根漢也樹立了一個管理標準，很少有大型作品達到這一標準：它在短短六年內按時交付，並且比預算的1億美元少花了300萬美元。而且，它給畢爾巴帶來的關注、旅遊和發展超過了出資人的預期，他們做夢都想不到會這樣。
在畢爾巴古根漢美術館之後的25年裡，法蘭克·蓋瑞的作品一再接近或達到同樣的苛刻標準。「人們認為我會超出預算」，蓋瑞有點氣憤地指出，「這不是事實。我所有的建築都是按照與業主商定的預算建造的。」，他按時及在預算內完工的記錄並非十全十美，卻已超乎尋常。
牛津大學賽義德商學院教授Bent Flyvbjerg（傅以斌）在牛津大學領導了一個團隊，收集世界各地重大工程在成本和效益方面的資料，形成了一個包含了16000多件工程的資料庫，從大型建築到隧道、橋樑、大壩、發電站、礦山、火箭、鐵路、公路、石油和天然氣設施、太陽能和風力發電場、資訊技術系統，甚至奧運會，無所不包。總體而言，它描繪了一個世界各地大型工程的畫像。但這幅畫像並不漂亮：只有8.5%的工程按時、按預算完成，而按時按預算完工並產生了預期效益的工程只有0.5%，幾乎可以忽略。更直白地說，99.5%的大型工程未能如約移交給業主。
這樣看來，法蘭克·蓋瑞在畢爾巴和其他地方所取得的成就令人驚訝。再考慮到Bent Flyvbjerg資料庫中的大多數工程都相對常規，而蓋瑞的作品總是做一些以前很少或從未嘗試過的事情時，他的記錄看起來簡直是奇蹟。
四條經驗，總結自法蘭克·蓋瑞的建築管理經驗
那麼，在其他那麼多人失敗的情況下，他是如何取得成功的呢？以下四條經驗總結自法蘭克·蓋瑞過去的建築管理經驗，可以幫助你對自己管理的建案做出更好的決定。掌控權不可或缺
蓋瑞的重大突破是在1988年，當時他被選中設計華特·迪士尼音樂廳（Walt Disney Concert Hall），那是洛杉磯新增的一個重要文化設施，5000萬美元的建造費用由華特的遺孀莉蓮·迪士尼（Lillian Disney）捐贈。這是蓋瑞的第一個世界級委託作品，對這位建築師來說是一個巨大的進步。儘管他有豐富的經驗，但還從未接手過如此大規模的作品。
然而，在參與該建案的一些有權勢的高管和市府官員看來，蓋瑞是一個未經檢驗的二流角色。更糟糕的是，他是一個怪人，以在建築中使用稀奇古怪的廉價材料聞名。將作品授予蓋瑞的委員會主席理查德·科沙勒克（Richard Koshalek）表示：「他們對法蘭克怕得要死。」所以他們讓蓋瑞靠邊站，要求他提供一個初步設計，但不是一個詳細的、適合建造的計畫。這項工作將交給一位執行建築師，蓋瑞要與他共同掌管該作品。
正如蓋瑞所言：「有一種趨勢是將有創造性的人（建築師）邊緣化，並像對待女性一樣對待他們，‘親愛的，我們這些大商人知道如何做，把設計給我們就行了，接下來的事交給我們。’沒有比這更糟糕的事情了。」正如蓋瑞所預言的那樣，迪士尼作品的控制權劃分並沒有發揮作用，那位執行建築師無法想出如何將蓋瑞對弧線、流動形式的大膽設想轉化為可以建造的東西。該作品甚至在開工之前就停滯了。在觀察人士看來，對蓋瑞交付能力的擔心似乎是有道理的。蓋瑞感覺自己承擔了責任，也背負了指責，卻沒有解決問題的權力。
這件作品停滯了10年，在此期間，蓋瑞贏得並完成了畢爾巴古根漢美術館。然後，億萬富翁慈善家伊萊·布羅德（Eli Broad）帶頭推動了洛杉磯作品的重啟，但堅持規定蓋瑞只提供初步的設計工作。蓋瑞以公開退出該作品作為回應。就在這時，莉蓮和華特的女兒黛安娜·迪士尼·米勒（Diane Disney Miller）介入其中，她宣稱：「我們曾向洛杉磯承諾建造一座法蘭克·蓋瑞的建築，那才是我們打算交付的東西。」如果蓋瑞不繼續擔任建築師，迪士尼家族就不再提供資金。布羅德讓步了。1999年，在蓋瑞贏得委託十多年之後，他終於在這件作品上獲得了自由發揮的權力。
隨著蓋瑞最終掌權，該作品進展迅速，在四年後完工，成本符合他掌舵時設定的預算。和古根漢一樣，它也令人讚嘆不已。「在洛杉磯歷史上，很少有建築承載的公眾期望比華特·迪士尼音樂廳更多。沒有哪座建築如此優雅地不負眾望，」《洛杉磯時報》（Los Angeles Times）的建築評論家尼科萊·奧盧索夫（Nicolai Ouroussoff）寫道，「它應該名列美國最重要的建築成就之一。」
法蘭克·蓋瑞為建立華特·迪士尼音樂廳付出的長期努力教會了他一些基本的東西——掌控權不可或缺。他必須擁有這種權力，並且從始至終保持控制。他甚至為自己掌控局面所需的體制創造了一個術語，由創意人士（即，蓋瑞和他的團隊）負責的「藝術家組織」。自迪士尼音樂廳作品之後，他在每件作品上都施行這種體制。這是他成功的一個根本原因。
蓋瑞的翻盤方式也教會了他其他東西：如果那些能夠授權的人信任作品負責人，作品負責人就會擁有權力；如果他們不信任，作品負責人就不會擁有權力。正如我們將看到的，蓋瑞將一件作品從想法變為成品建築所遵循的程序有很多優點。但所有這些優點之下的基本事實是，他的程序建立在信任的基礎之上。信任產生力量，而力量讓作品得以完成。
總是詢問原因
對於這樣一個界定明確的作品，別的建築師可能會把它當作一個簡單的選擇：要麼接受，要麼放棄。蓋瑞兩者都沒有選。相反，他做了自己對每位潛在業主都會做的事情，他提出了一些問題，從最基本的問題開始：「你為何要做這件作品？」
蓋瑞聽到的是，畢爾巴是巴斯克地區（Basque Country）的心臟，曾經是重工業和航運中心。不過，那已經是過去的事了「。畢爾巴還沒有糟糕到底特律的那種程度，但也差不多了，」蓋瑞幾年後回憶道，「鋼鐵業消失了，航運業消失了，城市看起來十分蕭條。」西班牙擁有龐大的旅遊業，但沒有幾個人聽說過畢爾巴，更別提考慮到那裡去了。官員們向蓋瑞表示，他們希望美術館能為畢爾巴做雪梨歌劇院為雪梨所做的事——讓這座城市在國際上嶄露頭角，吸引世界各地的遊客，並促進經濟。
這對任何作品來說都是一個沉重的負擔，而且蓋瑞很難看出官員們設想的作品如何能實現他們的願望。雖然他喜歡他們選好的那座建築，但它並不非常適合作為一個現代藝術的空間。而且，曾幾何時翻新的作品產生過這樣的變革效果？不過，對作品目標的瞭解幫助蓋瑞形成了一個不同的設想，這一設想得到了業主的採納。蓋瑞在河濱找到了一個廢棄的地方，緊鄰一座壯觀的大橋，就像雪梨歌劇院那樣。他建議，在那裡建造某種大膽的東西。
太多的作品是在未經討論的設想之上推進的，這很危險。正如那句老話所言：「不要設想。要驗證。」通過詢問原因，蓋瑞做到了這一點。設想可能會掩蓋對某一作品最終目標的分歧，導致作品的最初構想可能落空。而且，如果在目標上沒有明確的一致意見，在遇到不可避免的問題和複雜情況時，它偏離方向的風險會更大。通過有意義的提問啟動作品，並通過仔細聆聽答案，蓋瑞弄清楚了業主真正希望得到的東西，而不是他們認為自己希望得到的東西。正如蓋瑞建築師事務所（Gehry Partners）的幕僚長米根·勞埃德（Meaghan Lloyd）向我們表示的：「有時他為業主提供的東西，是他們都沒有意識到自己想要的，因為（他）聽得太明白了。」
從問題入手，並真正傾聽，這有違常理。正如諾貝爾經濟學獎得主、心理學家丹尼爾·卡尼曼（Daniel Kahneman）所表明的，受到可得性偏差的影響，人們的思維會在自己碰巧已掌握的資訊基礎之上向前衝。蓋瑞的提問叫停了這種情況。「你開始好奇，」蓋瑞表示，「而這種好奇心會產生創意。」
這是蓋瑞在20世紀60年代形成的一項技能，當時他遇到了婚姻問題，並參加了團體心理輔導課程。課上，當其他人透露自己內心動盪的時候，他注意到了這一點。「我能夠拆除我在自己周圍建造的牆，」他向一位傳記作家表示，「我開始傾聽。我認為自己以前未曾傾聽過。但我聽到了人們在說什麼，聽得很清楚。我聽得越多，我對他們就越感興趣。」
因此，當房地產開發商布魯斯·拉特納（Bruce Ratner）於2004年找到蓋瑞，希望在曼哈頓下城的一塊土地上建造一座50層的高樓時，蓋瑞詢問了他想做這件事的原因。蓋瑞聽到的是，這件作品不僅僅是一個商業提案：拉特納希望為世界上最著名的天際線增添一道引人注目的景觀。蓋瑞告訴拉特納，如果是這樣的話，這件作品需要更高。拉特納接受了，但在2008年金融危機期間，他失去了勇氣，他希望建造一棟只有一半大小的建築。蓋瑞堅持原來的設想，而當位於斯普魯斯街8號的那棟76層大樓於2011年開放時，據《紐約時報》報導，它是西半球最高的住宅樓，也是「自46年前埃羅·沙裡寧（Eero Saarinen）的哥倫比亞廣播公司（CBS）大樓修建起來後，聳立在紐約的最精緻的摩天大樓」。如果蓋瑞當初沒有問「為什麼」，也沒聽從回答，這一切就永遠不會發生。
蓋瑞並不總是追求宏大的規模。當總部位於法國阿爾勒（這座城市因文森特·凡高而聞名）的藝術基金會Luma請蓋瑞為其設計中央建築時，他的設想務實且可行：一座低矮的水平建築，可以展示類型和尺寸迥異的藝術品，也便於藝術品頻繁地搬進搬出。但基金會的負責人馬亞·霍夫曼（Maja Hoffmann）更希望它成為一個地標：一座可以遠遠看到的「燈塔」。兩人共同開發了一個綜合方案——低矮的圓形玻璃基座，上面是一個令人驚嘆的、多面的不鏽鋼塔，會因反射光線而閃閃發光。其結果既實用又美觀。這也證明了合作的力量。
模擬、迭代、測試
比如，在設計拉特納的曼哈頓摩天大樓時，根據蓋瑞的說法，他首先在各種介質上「把玩」各種想法：紙上的塗鴉，用紙和木頭做的粗糙模型，電腦上的圖像。最初，他構想了一個扭曲的塔，就像一根長長的甘草，他變換了塔的各種版本。但他擔心這會給人們帶來不夠堅實的感覺，而在9/11襲擊還沒過多久的時候，人們若想舒適地生活在曼哈頓的摩天大樓中，就需要這種堅實感。因此，他轉向其他想法，嘗試了一種，然後嘗試了另一種，再另一種。
最後，他想到了建造一座長方形塔樓的主意，其外立面由凹凸的不鏽鋼和玻璃製成，從而在遠處營造出布料在風中飄揚的錯覺。他隨後又反覆修改了許多次。最後，蓋瑞團隊認定他們已得到自己想要的東西。那是第74次迭代。
在做這項工作時，蓋瑞與他人合作建立模型和數位模擬，他不斷要求人們予以坦率評價。這種徵求意見並非走過場。蓋瑞會認真考慮反饋，並相應地調整自己的工作。之後，他會尋求進一步的反饋。
儘管對藝術和建築有深入研究，但蓋瑞說話很少用故弄玄虛的理論術語，這很有助益。他直言不諱，也希望得到同樣的回應。「我們的交流非常簡單，而且大多是視覺上的交流，我們沒有使用複雜的語言。」蓋瑞事務所的合夥人克雷格·韋伯（Craig Webb）表示。他們會看著模型說，「這個不錯」或「這個不好」或「我不喜歡它」。行得通的想法會被保留，那些行不通的則被淘汰。相比於受傷的感情，工作是第一位的。
然而，構想一座外立面看起來像織物飄揚的摩天大樓，為其繪製草圖並建立模型是一回事，設計一座可以建造的摩天大樓則是另一回事。對於斯普魯斯街8號作品而言，還有一個重要的額外限制：業主約定的是，總成本必須與標準的摩天大樓大致相當。
如果沒有CATIA，解決這個難題是不可能的。CATIA是一種電腦建模技術，由法國航空航天巨頭達索公司（Dassault）最初為設計飛機開發的軟體修改而成。在大多數人之前，蓋瑞很早就認識到，如果將電腦建模推向極致，它可以徹底改變設計和施工，使建築師能夠對各種形狀進行不懈的迭代和測試，包括曾經不具備建造可靠性的曲線。
結果是數位模型精確地模擬了將來的建築，提供了細緻入微的平面圖，從製造商、建築商到營運商的每一個人都可以使用這些圖紙。從為1992年巴塞隆納奧運會設計的金魚雕塑開始，數位模型一直是蓋瑞所有設計的關鍵，很久之後才有人提出了「數位孿生（digital twin）」這一術語。
蓋瑞對斯普魯斯街8號的核心設想是它那飄揚的外立面。為了設計它，蓋瑞和他的團隊逐塊建模，精心研究每一個設計選擇對外立面、內部公寓以及製造和安裝成本的影響。鋼材製造商根據最終平面圖生產出這些部件，它們被運到施工現場，並像巨大的垂直拼圖一樣組裝起來。
蓋瑞事務所的建築師竹森天雄（Tensho Takemori）指出：「如果你手工完成這個（設計工作），你可能會在允許的設計期限內，進行兩到三次嘗試。」然而，多虧有了數位模擬，「我們可以嘗試成千上萬次……正因為如此，我們……能夠將成本降低到幾乎與平面幕牆相同。證據就是業主沒有要求任何更改，對一座76層高的大樓來說，這是前所未聞的。」
儘管蓋瑞的程序是開放且可變的，但它並非無形。在不同的節點上，決定會被鎖定，然後工作繼續進入下一階段。總體效果是順利地從宏大的想法（像甘草一樣扭曲的摩天大樓怎麼樣？），過渡到越來越精細的細節（我們如何設計這扇窗戶？）。因此，無論是建築與周圍環境的關係，還是某個窗檯的寬度，都得到了嚴格把關。這是一個漫長且累人的過程，但最終產生的平面圖不僅異常詳細，並且異常可靠。
業主全程參與其中。「這是討論。」蓋瑞表示，「這就是為何製作模型十分重要，因為業主能在我們開發模型的過程中看到它，並瞭解我在苦惱些什麼。」蓋瑞很少對任何事情感到完全滿意。「我對此持開放態度。」他說，而且他會坦率地分享自己喜歡和不喜歡的東西。他希望從業主那裡得到同樣的坦誠，而當蓋瑞得到這種坦誠時，他會認真傾聽並將業主的想法整合進自己的想法。「他們看到自己參與了進來，」蓋瑞表示，「他們受邀進入我的思考過程。因此，他們可以看到一些東西。然後他們可以說，‘不，我絕不會那樣做。’他們會覺得自己是其中一員。他們看到了演進過程。我發現這樣做效果極好。」
蓋瑞和他的團隊預先花了兩年時間徹底思考和模擬每一個細節，其實是在實際建造該美術館之前，先在電腦上修建。
在關鍵階段，當作品必須在工作推進之前做出設計決策時，業主必須予以認可。通過這種方式，設計因業主的觀點而得到豐富和加強，與此同時，作品之初的構想仍在繼續，迭代一版又一版，遵循著「嘗試、學習、再嘗試」的準則。
慢思考，快行動
這種情緒很容易理解，但它是錯誤的。當作品在沒有詳細、嚴格的計畫之下啟動時，一些問題就得不到解決，會在交付過程中重新出現，從而導致工期延誤、成本超支和作品癱瘓。隨之而來的是爭奪更多的時間和資金，以及努力應付不可避免的負面新聞。由於領導者因此分心，作品進一步癱瘓（更多的爭奪、更多的延誤、更多的成本超支）的可能性就會增加。最終，一個以衝刺開始的作品變成了在流沙中的艱難跋涉。
雪梨歌劇院及其天才設計師的悲慘故事，是這種情況的一個戲劇性例子。像法蘭克·蓋瑞一樣，約恩·烏特松（Jørn Utzon）是一位具有罕見眼光的建築師。為了贏得該作品的設計，他提交了一份不過是幾張草圖的參賽作品——藝術評論家羅伯特·休斯（Robert Hughes）稱之為「壯麗的塗鴉」。可是，迫於完成作品的政治壓力，在烏特松還沒有弄清楚如何兌現他的草圖時，施工就開始了。成本從一開始就迅速上升，甚至完成的工作不得不炸燬並清理掉，以便重新開始。1966年，烏特松遭到排擠，被人取而代之，而他著名的屋頂外殼幾乎沒有搭建起來，內部工程也沒有完成。當歌劇院終於在1973年開放時，它在聲學上不適合歌劇，在其他許多方面也存在缺陷。該作品計畫工期5年，但卻花了14年時間，最終的賬單是預算金額的15倍，是史上最大的超支之一。
相比之下，畢爾巴古根漢美術館，這座創新性和複雜性都不亞於雪梨歌劇院的建築，花了四年時間建成，恰如預期。因為蓋瑞和他的團隊預先花了兩年時間徹底思考和模擬每一個細節，其實是在實際建造美術館之前，先在電腦上修建。
蓋瑞的規劃過程可能會耗費相當多的時間，感覺很慢，但總的看來，他的方法要快得多，而且成本更低，因為規劃成本和交付成本極不對稱：從絕對意義上講，在電腦上進行數千次迭代來發現和糾正斯普魯斯街8號外立面的問題，成本可能並不便宜。但如果在安裝過程中發現了同樣問題，這個成本只會是修正問題所需成本的一小部分。相對而言，規劃的成本低，交付的成本高。花時間徹底思考設計意味著你以後行動的速度會快得多。
我們在此描述的這類規則試圖傳達的意義，永遠無法用語言完全表達。蓋瑞早期的小作品和材料實驗與他的現代建築傑作有天壤之別。然而，從根本意義上講，他是在建造前者所獲得的隱性知識上建造後者的。那些在遵循這類規則方面缺乏經驗的人必須牢記這一限制條件。這些規則指明了行進的方向，但它們不是路線圖。要想讓它們充分發揮活力，並像法蘭克·蓋瑞這樣的真正專家一樣嫻熟地作出決定，你必須通過實踐培養基本的隱性知識。
傅以斌是牛津大學賽義德商學院（Saïd Business School）英國國家電信教授（BT Professor）和重大作品管理榮譽系主任，哥本哈根IT大學維魯姆·卡恩·拉斯穆森教授（Villum Kann Rasmussen Professor）及系主任。丹·加德納是三本著作的作者或合著者，其中包括與菲利普·泰特洛克（Philip E. Tetlock）合著的《超級預言》（Superforecasting）。傅以斌和加德納合著有《如何辦成大事》（How Big Things Get Done）（蘭登書屋出版社，2023年），本文改編自該著作。